赞同这个观点。
他研究过陈秉文的一些商业决策。
陈秉文这个人做生意的风格很特别，该激进的时候非常激进，比如用运输机往俄国运浓缩液。
该保守的时候又异常保守，比如在北美市场，脉动的推广一直稳扎稳打，没有盲目扩张。
这种张弛有度的能力，不是每个企业家都具备的。
“所以我们现在面对的不是一个偶然冒出来的竞争对手。”
威廉姆斯说，“而是一个有明确战略、有执行力、有耐心、有资源的对手。”
他的话，让会议室的气氛有些凝重。
面对这样的竞争对手，谁都不敢掉以轻心。
威廉姆斯没有让这种沉默持续太久。
他坐直身体，双手交叠放在桌上，目光扫过在座的每一位高管。
“俄国市场的情况，我们需要跟进，但不必过度反应。”
他开口安排道，“脉动能在俄国快速打开局面，确实让人意外，也证明了他们的产品有竞争力。
但俄国的商业环境特殊，非市场因素影响太大。
他们能用运输机运货，恰恰说明这不是纯粹的商业行为，可能涉及我们不了解的交换或高层意志。
这种模式能否持续、能否规模化，要打一个大问号。”
百事早在1974年就通过伏特加换可乐协议进入了俄国，但这七年来发展缓慢得令人沮丧。
灌装厂数量稀少，销售网点只集中在几个大城市，普通市民想买瓶百事可乐并不容易。
这其中，最重要的原因就是由于俄国的商业环境与西方国家完全不同。
俄国人的办事效率和政策连续性是个未知数。
今天给你开绿灯，明天可能就因为某个领导的一句话而全盘推翻。
那不是靠常规的市场竞争就能快速打开局面的地方。
相比之下，华国市场的情况更让他感到紧迫。
天府可乐已经在川省和粤省打开了局面，定价只有可口可乐在友谊商店售价的一半。
更重要的是，他们通过与国信集团合作，直接嫁接在了供销社系统上。
那可是遍布华国城乡的流通网络！
如果让天府可乐先入为主，在全国范围内建立起品牌认知和消费习惯，等百事正式进入时，面临的将是一个已经被本土品牌占据心智的市场。
所以，威廉姆斯把后续工作的重点放在华国